· Système d’information, RH, absence de tableaux de bord les handicaps
Le constat de l’Inspection générale des Finances est sans équivoque. Seuls cinq départements ministériels sur 22, soumis à l’audit de performance, diligenté par l’Inspection générale des finances (IGF) ont réussi à décliner, plus ou moins, leurs stratégies sectorielles en objectifs opérationnels associés aux programmes budgétisés.
Il s’agit des ministères de la Pêche maritime, de l’Enseignement, de la Santé, du Commerce et de l’Industrie, de l’Equipement et du Transport. C’est dire que sur la problématique «définition des objectifs», les autres ministères naviguent complètement à vue.
L’audit de performance, initié par l’IGF dans le cadre des réformes budgétaires, aura permis également de mettre le doigt sur les poches de résistance à la volonté politique de modernisation de l’administration publique. Le constat des enquêteurs découle en grande partie de la faible intégration des systèmes d’information des ministères audités pour leur exercice budgétaire 2007-2008. Si beaucoup d’efforts ont été déployés pour l’acquisition de matériel et solutions informatiques, «les actions réalisées n’ont pas permis d’assurer la généralisation de l’usage des technologies de l’information et leur utilisation», relève le rapport.
Les limites du système de reporting découlerait de «la faible informatisation tant des processus support que ceux de métier, voire de l’absence d’un système d’information intégré». Plusieurs raisons à cela: l’absence d’un schéma directeur informatique et le développement en contrepartie d’applications de gestion isolées et faiblement articulées entre elles, dans la majorité des cas. Le rapport met aussi en exergue l’absence de dispositif permettant un suivi des indicateurs de performance à travers la production de tableaux de bord formalisés.
Mais que vaut vraiment l’audit de performance dans la stratégie de modernisation de l’administration publique? Difficile à dire. Surtout que le rapport précise que beaucoup de départements ne tiennent pas compte des recommandations. Donc un coup d’épée dans l’eau.
Au-delà du constat général, «faible intégration des systèmes d’information», les enquêteurs relèvent quelques avancées. Le dispositif de contrôle interne au sein des différents ministères est globalement satisfaisant avec des points forts évidents, mais aussi des zones de fragilité. Autres atouts relevés, l’organisation de manière structurée des responsabilités, grâce à une définition claire des missions et au respect des principes de la séparation des tâches. Les mesures de contrôle hiérarchique et mutuel en vigueur permettent de sécuriser les processus, d’autant plus qu’«une attention de plus en plus grande est accordée à la formalisation des procédures». Dans certains départements, le taux d’encadrement est «globalement satisfaisant».
Par ailleurs, les missions d’audit ont permis de relever des avancées notables qui, selon les auteurs du rapport, «témoignent de la volonté de tous les départements de s’inscrire dans la gestion axée sur les résultats». Les objectifs assignés à l’audit sont basés sur l’un des fondamentaux de la politique de modernisation de l’administration publique. Il s’agit notamment du renforcement de la gestion des finances publiques, de l’amélioration de l’efficacité de la gestion des ressources humaines, de la simplification des procédures et de l’introduction de l’administration électronique.
S’ajoute également le programme de réforme, inspiré par les meilleures pratiques internationales, qui vise à mettre en place progressivement une nouvelle approche axée sur la logique du résultat et de la performance. Les axes de cette réforme portent sur la programmation pluriannuelle, la globalisation des crédits, la déconcentration ainsi que le développement de l’audit de performance.
En dépit des efforts déployés par l’ensemble des ministères, pour moderniser la fonction des ressources humaines, celle-ci reste encore marquée par la «prédominance de la conception classique de gestion administrative du personnel». Bien que la majorité des départements ait néanmoins développé quelques outils dans le cadre de la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Il s’agit en particulier de l’élaboration du référentiel des emplois et des compétences, de la rédaction de fiches de postes et de l’établissement de fiches individuelles d’évaluation du personnel. Mais, «la gageure pour la plupart des départements est d’opérationnaliser ces outils, notamment en matière de recrutement, de gestion des carrières et de formation», souligne le rapport.
D’autant plus que l’examen du volet gestion des RH a révélé certaines insuffisances. Entre autres, la faible déconcentration des attributions relatives à cette gestion, la carence en compétences et profils spécialisés dans des domaines tels que la statistique, l’audit et le contrôle de gestion. Ou encore la répartition déséquilibrée des effectifs entre structures, notamment au détriment des services extérieurs et la non-généralisation à tous les départements de la procédure d’appel à candidature pour la nomination aux postes de responsabilité. Parmi ces insuffisances, il y a également le faible recours par les ministères à la planification de leur politique de formation continue.
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