Unique candidat, Moulay Hafid Elalamy va être porté sans coup férir à la présidence de la Confédération générale des entreprises du Maroc.
Moulay Hafid Elalamy est connu pour son extrême discrétion. C’est un homme courtois, chaleureux, voire charmeur, mais toujours réservé en public. L’annonce de sa candidature à la présidence de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) - le « syndicat » patronal - a donc surpris. Jamais il n’avait participé à de telles joutes, même à l’époque où, secrétaire général de l’ONA, la plus grande entreprise marocaine, il avait de facto le contrôle d’un nombre important de suffrages. Le grand public le connaît peu. Parce qu’il prend un malin plaisir à esquiver les feux de la rampe. Raison de plus pour tenter de découvrir le parcours, la personnalité et les ambitions de celui qui, dans quelques jours, deviendra le plus jeune patron des patrons de l’histoire du Maroc. Dernier des quatre enfants du couple Elalamy, Moulay Hafid est né en janvier 1960 à Marrakech. Famille bourgeoise, foyer uni… Son père dirige l’agence locale de la Banque du Maroc, son grand-père vend des voitures - un commerce de luxe à l’époque. De son enfance dans la médina, il conserve un goût très fort pour la mixité sociale et les valeurs humaines qu’elle implique : tolérance, respect des autres, solidarité… « Nous habitions un riyad situé à proximité immédiate de très humbles demeures. En face de chez nous, il y avait un marchand de charbon dont la boutique ne devait pas dépasser 2 m2. En dépit de son visage noirci, cet homme était très respecté à cause de sa parfaite honnêteté. Jamais il ne manquait de vous rendre les cinq centimes perçus en trop la veille. » La famille finit pourtant par quitter la médina pour s’installer dans une petite villa située dans la ville nouvelle de Marrakech. Le père de Moulay Hafid est doté d’un grand charisme. Il s’emploie à inculquer à ses enfants l’amour du pays, le respect des gens, l’intégrité, la disponibilité envers les autres, mais aussi une vraie sensibilité à la culture marocaine et arabe. Passionné de musique, le jeune garçon écoute sans fin Mohamed Abdelouahab et Oum Kalsoum.
Moulay Hafid garde de son père un souvenir vivace. « Jamais il ne me parlait comme à un enfant, toujours comme à un adulte », se souvient-il. Ce père adoré disparaît alors que son fils n’a que 10 ans. Pour ce dernier, l’apprentissage de la vie s’accélère : « Ce décès a écourté mon enfance et mon adolescence. Ma sœur et mes frères aînés poursuivant leurs études à l’étranger, j’ai été contraint très tôt de prendre des responsabilités. Seul avec ma mère, je devenais le gestionnaire du modeste patrimoine familial, en particulier d’une fermette située à 16 km de Marrakech. À 11 ans, j’étais confronté à des problèmes de moteurs en panne et de fruits qui disparaissaient la nuit. » Il poursuit néanmoins ses études au lycée Victor-Hugo et pratique plusieurs sports, avec une prédilection marquée pour le hand-ball, où il se distingue. La compétition lui permet d’entretenir des relations diversifiées avec des jeunes de son âge. Et de continuer à vivre cette mixité sociale à laquelle il tient. Cette période a sans nul doute contribué à forger son caractère. Il acquiert la conviction que l’imprévu est dans l’ordre des choses et que les difficultés sont faites pour être surmontées. Il est vrai qu’il s’appuie sur un système de valeurs auquel il ne renoncera jamais.
Féru d’informatique, dont il pressent très tôt le fabuleux avenir, Moulay Hafid rêve de poursuivre ses études supérieures au Japon. Mais la distance, le coût des études et la barrière de la langue l’en empêchent. Il opte alors pour le Canada, qui offre à l’époque une formule alternant travail et études (1978). À la fin de sa première année, il décroche une note exceptionnelle en informatique. Alors, l’année suivante, il pose sa candidature pour enseigner cette matière. « Ils m’ont d’abord ri au nez, puis ont fini par me donner ma chance. Au début, mon cours était très chahuté. À cause de mon âge, bien sûr. Certains étudiants n’acceptaient pas l’autorité de l’un de leurs condisciples. Il m’a fallu quelques cours pour asseoir ma légitimité. »
Diplôme en poche, il intègre le ministère des Finances du Québec. « Une expérience enrichissante, juge-t-il, parce que j’étais en relation avec des dirigeants expérimentés qui acceptaient d’être conseillés par un jeune de 22 ans. » Il bifurque bientôt vers le secteur des assurances, gravit un à un tous les échelons et devient vice-président du groupe Solidarité-Unique.
En 1989, en vacances au Maroc, il rencontre Robert Assaraf, le directeur général de l’ONA, qui lui présente son président, Fouad Filali. Ce dernier lui propose la direction générale d’une filiale, la Compagnie africaine d’assurance (CAA). Moulay Hafid hésite, mais l’amour du pays reprend brusquement le dessus : il rentre à Casablanca. Son patron canadien ne croit guère à cette reconversion. « Nous gardons le poste, la voiture et la maison à ta disposition. Dans trois mois, tu seras de retour parmi nous », lui lance-t-il. « Rétrospectivement, il me semble que c’est ce défi qui, inconsciemment, a renforcé ma détermination », commente Elalamy, dans un sourire. Quoi qu’il en soit, c’est le début d’un parcours brillantissime.
Le jeune dirigeant parvient à faire de la CAA la deuxième compagnie du secteur. Ravi, Filali lui propose, en 1994, le secrétariat général de l’ONA. Elalamy accepte, sort de l’ombre, mais refuse courtoisement de se mettre en avant. Son rôle de numéro deux, il le joue à merveille. « Fouad Filali est sur le pont, c’est lui le stratège ; moi, je m’occupe des machines », répond-il invariablement aux journalistes économiques qui le sollicitent.
Ancien président de la BCM, Abdelaziz Alami raconte : « En tant qu’administrateur de la Compagnie africaine d’assurance, j’ai souvent eu l’occasion de le rencontrer. C’est un homme intelligent, avisé et très compétent. » Moulay Hafid voue, lui aussi, une grande admiration à celui qui a fait de la BCM la première banque du Maroc. Mais les deux hommes refusent de s’appesantir sur leur face-à-face, à l’époque où Abdelaziz Alami résistait farouchement à la prise de contrôle de la BCM par l’ONA. « Les deux institutions auraient pu s’y prendre autrement et vivre un partenariat plus serein », se borne à commenter Moulay Hafid.
À l’ONA, il recrute de nouveaux talents et constitue un comité chargé de redéfinir la stratégie du groupe. La nouvelle équipe parvient à consolider les comptes. Elle réorganise plusieurs pôles, recentre les activités du groupe sur certains métiers et, surtout, restructure de fond en comble les ressources humaines. L’opération lui vaut une réputation d’homme intraitable, de « tueur ». « J’avais pour mission de contribuer à mettre un terme aux pratiques contraires à l’éthique, explique-t-il. Je n’ai donc eu aucun problème de conscience à licencier des cadres supérieurs qui en bafouaient les règles. »
La restructuration de l’ONA se traduit rapidement par une valorisation de l’entreprise à la Bourse de Casa. Pourtant, en dépit de ce succès, Moulay Hafid se résout à quitter l’ONA. Le recrutement de Gilles Denisty au poste de directeur général ne lui convient pas : « Je connaissais ses qualités mais aussi ses carences. Il manquait cruellement d’intelligence sociale. » Pour tenter de le retenir, Filali offre de lui céder 10 % de la Compagnie africaine d’assurance. La proposition est alléchante, mais Elalamy la décline : il veut absolument retrouver son indépendance. Il n’a pas encore quitté l’ONA que le patron d’un grand cabinet de courtage de la place lui propose une association. Filali contre-attaque et lui offre une participation dans AGMA, un cabinet de courtage appartenant à l’ONA. Cette fois, Elalamy ne peut refuser. Il se met en quête de financements et réunit un tour de table comprenant l’ONA et la BMCE. Ne disposant que de 700 000 dirhams en actions ONA, il sollicite la Wafabank pour acquérir ses parts. C’est le début de la saga AGMA.
Désormais aux commandes, Moulay Hafid commence par assainir le portefeuille. Il développe ensuite le courtage, rachète deux cabinets importants (le SIA et Lahlou-Tazi) et, pour couronner le tout, introduit la société en Bourse. « Personne n’y croyait, pas même mes actionnaires », s’amuse-t-il. Les résultats ne se font pas attendre. Introduite au prix de 425 dirhams, l’action AGMA atteint vite 1 150 dirhams. Ce succès spectaculaire ne passe pas inaperçu à l’étranger. Les Américains de Marsh McLennan, le plus grand cabinet de courtage du monde, lui proposent de racheter ses actions avec un bonus de 30 % par rapport au cours du marché. Mais Filali veille…
« M’ayant clairement fait savoir qu’il ne souhaitait pas laisser un cabinet étranger s’emparer d’AGMA, il m’a proposé de racheter non pas la totalité de mes actions, mais seulement 16 %, à 1 050 dirhams l’action, soit 10 % de moins que le cours de la Bourse et sans la prime de contrôle convenue avec les Américains. Au total, son offre était de 40 % inférieure à celle de Marsh McLennan. Par loyauté envers l’ONA, je l’ai malgré tout acceptée. »
La transaction a lieu dans une totale transparence. Pourtant, les milieux d’affaires ne tardent pas à jaser, la polémique enfle. « À l’époque, explique Elalamy, le profit était suspect. Pour ma part, je ne conçois que des deals win-win. Il n’est pas nécessaire d’avoir un gagnant et un perdant. Les actionnaires d’AGMA se sont tous enrichis et l’affaire continue de prospérer. »
Les bénéfices retirés de la vente d’AGMA lui permettent, à l’aube du nouveau siècle, de créer son propre groupe, Saham, qui fait rapidement preuve d’un beau dynamisme. Précurseur pour ce qui concerne les centres d’appels, le holding est aujourd’hui un groupe diversifié, qui intervient dans les télécoms, l’immobilier et la distribution. En 2005, Moulay Hafid revient à ses premières amours : l’assurance. Il prend le contrôle de la CNIA, une filiale du groupe ARIG, grand spécialiste de la réassurance. Partenaire commercial de la CNIA, la Banque populaire ne voit pas ce rachat d’un très bon œil. Mais Elalamy n’en prend pas ombrage. « J’ai d’excellentes relations avec le président Nourredine Omary, dont j’ai découvert les nombreuses qualités », dit-il.
Pourquoi le patron d’un groupe en plein essor, dont le temps libre est forcément très réduit, a-t-il choisi de briguer la présidence de la CGEM ?
Il y a un peu plus d’un an, les milieux d’affaires avaient été quelque peu surpris par une interview dans laquelle Hassan Chami, le président sortant de la CGEM, critiquait le fonctionnement des institutions du royaume et suggérait que l’entourage royal constituait une gêne à l’action du gouvernement. Un sérieux malaise s’était ensuivi entre le Palais et la confédération. Mustapha Sahel, l’ancien ministre de l’Intérieur, avait par exemple très modérément apprécié l’intervention.
Pour sa part, Elalamy affirme n’être concerné que par son organisation, et par elle seule. Dans un premier temps, il a tenté de promouvoir une candidature « fédératrice », puis a fini par s’engager personnellement. Y a-t-il été incité de l’extérieur ? « Non, répond-il, l’élection du président de la CGEM est une procédure interne au patronat. À ma connaissance, il n’y a eu aucune intervention pour susciter quelque candidature que ce soit. »
Dès l’annonce de son entrée en lice, les autres candidats déclarés comme Bouchaïb Ben Hamida, le président de la puissante fédération du bâtiment, ou Faouzi Chaabi, le fils de Miloud Chaabi, qui gère le groupe YNNA, se sont retirés. Consensus ? « Je crois surtout que l’ensemble des opérateurs ont compris la nécessité d’apaiser les tensions au sein et autour de la CGEM », tempère le futur président. Quant à l’accusation d’apolitisme, il la balaie d’un revers de main : « La CGEM n’a pas à faire de politique politicienne ni à se substituer aux institutions. Mais le patronat est évidemment un partenaire privilégié de la scène économique. »
« Il faut recentrer la CGEM sur son rôle fondamental : la défense des intérêts des adhérents, explique Elalamy. Tel est le principal objectif que Mohamed Chaïbi et moi-même nous sommes assigné. Aujourd’hui, les investisseurs internationaux s’intéressent au Maroc. Une nouvelle génération de managers formés aux standards mondiaux est sur le pied de guerre. La CGEM se doit d’accompagner le mouvement, de faciliter l’émergence d’une économie moderne en phase avec la mondialisation. »
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